Flujo de caja proyectado: cómo hacerlo y qué decisiones cambia

Flujo de caja proyectado: cómo hacerlo y qué decisiones cambia

Una empresa puede cerrar el mes con utilidad y, cuatro semanas después, no tener con qué pagar la nómina. No es un error contable ni una racha mala: es la distancia entre reconocer una venta y recibir el dinero. El flujo de caja proyectado mide esa distancia antes de que se convierta en un problema de liquidez y sirve para decidir cuánto inventario comprar y qué plazo dar a cada cliente. Aquí está cómo armarlo en una pyme con inventario, con un ejemplo donde la caja se pone en negativo en la semana 3 mientras el margen sigue positivo.

Por qué una empresa con utilidades se queda sin plata

El ciclo se repite cada mes: llega la mercancía, se paga al proveedor, se vende y la factura queda pendiente 30 o 60 días. En el estado de resultados esa venta ya es un ingreso. En el banco, el dinero todavía no está. Si en ese intervalo hay que pagar nómina, arriendo o la cuota del crédito, la empresa entra en una zona donde la utilidad no ayuda a nadie.

El desfase no se corrige vendiendo más rápido; vender más a crédito lo agranda. Lo que lo hace visible es una proyección semanal de cobros y pagos ordenada por fecha: no un presupuesto de gastos, sino la lista de lo que va a entrar y salir, con el día en que ocurre.

Si mañana el banco le pregunta cómo pagará la nómina de las próximas seis semanas, ¿tiene los números o una sensación?

Utilidad, caja y causación: la diferencia que hay que entender

La contabilidad reconoce los hechos cuando ocurren, no cuando se pagan. Eso es la causación: la venta se registra el día en que se factura, aunque el cliente pague un mes después; el gasto, cuando se recibe el servicio, aunque se pague en el ciclo siguiente.

La regla es correcta para medir el resultado y cumplir con la DIAN, pero mide utilidad, no liquidez: un negocio puede cerrar el año con utilidad y quedarse sin efectivo en marzo.

La caja se mueve por otro reloj: el día en que el dinero entra o sale. Estas son las diferencias que más se olvidan:

Todas esas líneas son correctas en su terreno. El error es usar el estado de resultados para decidir si hay plata el viernes.

Los dos métodos y cuál sirve para decidir

Hay dos formas de armar la proyección y no compiten: responden preguntas distintas.

Método directo. Se proyectan los cobros y los pagos reales del periodo: cada factura que se espera cobrar, cada obligación que se espera pagar. El resultado es una línea de tiempo de entradas y salidas con un saldo al cierre de cada semana.

Método indirecto. Se parte de la utilidad y se ajusta: se suma la depreciación, gasto sin salida de caja; se restan los aumentos de cartera e inventario, que son venta no cobrada y compra no vendida; y se suma el aumento de proveedores, compra no pagada.

Para una pyme con inventario, el directo suele ser más útil para decidir, porque muestra la fecha exacta del apretón y permite accionar sobre ella: llamar a un cliente, aplazar un pedido, negociar un plazo. El indirecto sirve para conciliar con la contabilidad y explicarle a un banco por qué la utilidad no se volvió efectivo.

Si tiene que elegir uno, haga el directo por semana y el indirecto una vez al mes como control: el directo falla en los detalles, el indirecto en el momento en que ocurre.

Capital de trabajo: el dinero que la operación se lleva

Capital de trabajo es inventario más cartera menos proveedores: lo que está en la bodega, más lo que le deben los clientes, menos lo que usted les debe. Es dinero real, ya invertido, que no está disponible para otra cosa.

Con las cifras del ejemplo: inventario 54.000.000, cartera 60.000.000, proveedores 36.000.000. Capital de trabajo: 78.000.000.

Aquí aparece la trampa del crecimiento. Si las ventas suben 20 %, cartera, inventario y proveedores suben en la misma proporción, y el capital de trabajo pasa de 78 a 93,6 millones: 15,6 millones adicionales solo para sostener el nuevo tamaño. Crecer sin caja es la forma más común de quebrar con buenos números.

Antes de aprobar un aumento de ventas, pregunte cuánto capital de trabajo adicional exige y de dónde saldrá. Si la respuesta es "del mismo flujo", el hueco aparecerá tres meses después.

El ciclo de conversión de efectivo en tres números

Tres días gobiernan la caja de un negocio con inventario. Días de inventario (DIO): cuánto tarda la mercancía en venderse. Días de cartera (DSO): cuánto tarda en cobrarse lo vendido a crédito. Días de proveedores (DPO): cuánto tarda la empresa en pagar lo que compró.

El ciclo de conversión de efectivo es DIO más DSO menos DPO. Con el ejemplo: 45 días de inventario, 30 de cartera y 30 de proveedores dan 45 días. La empresa tarda 45 días en recuperar el dinero que puso en la operación.

El signo importa. Si es positivo, la empresa financia la operación con recursos propios o deuda, y eso cuesta. Si es negativo, son los proveedores quienes la financian: se cobra antes de pagar.

Con un costo de ventas diario de 1.200.000, un ciclo de 45 días exige 54.000.000 de financiamiento permanente. La diferencia con los 78 millones de capital de trabajo está en el margen que viaja dentro de la cartera: el ciclo dice cuántos días, el capital de trabajo cuántos pesos.

Cada día que se recorta de inventario o cartera libera 1.200.000, y cada día que se estira el pago libera otros 1.200.000: un acuerdo de 15 días más libera 18.000.000 sin pedir prestado.

Cómo proyectar cobros que de verdad van a entrar

La tentación es tomar las ventas del mes y suponer que se cobran completas. Casi nunca ocurre. La proyección se hace factura por factura, con la fecha probable de pago de cada cliente y tres reglas.

1. Se proyecta la factura, no la promesa. El cliente que dice "la semana entrante" sin fijar fecha no entra en la semana entrante: se ubica según su histórico real de pago.
2. Cada cliente tiene su plazo. Uno grande puede pagar a 60 o 90 días aunque la factura diga 30; proyectarlos todos a 30 es el error que hace que la caja se vea mejor de lo que es.
3. La cartera vencida se separa. Lo que lleva más de 90 días no se cobra solo porque se vuelva a proyectar.

Dos ajustes mejoran la precisión: el descuento por pronto pago, que adelanta cartera con un costo conocido, y el control de concentración. Si tres clientes explican el 70 % de los cobros, la proyección no es una estimación: es una apuesta a que paguen.

Un cobro optimista es una decisión disfrazada de número. Si la caja del mes siguiente depende de un cliente que se atrasa siempre, el problema no es la proyección: es la política de crédito.

Cómo proyectar pagos sin olvidar los que no son proveedores

Los pagos a proveedores son los fáciles de listar y los que menos sorpresas dan, porque tienen factura y vencimiento. El riesgo está en el resto: nómina y prestaciones, arriendo, servicios, seguros, mantenimiento, cuotas de crédito e impuestos.

• Se ordena por fecha de vencimiento, no por fecha de factura. Una factura recibida el día 3 con plazo de 60 días se paga dos meses después, no este mes.
• La nómina no es solo el salario: hay aportes, provisiones y pagos que caen en meses específicos del año. Si hay empleados, esos meses se ven distintos y la proyección debe reflejarlo.
• Los impuestos tienen calendario propio y no perdonan. IVA, retenciones y renta se pagan en fechas fijas, aunque el cliente no haya pagado todavía: la empresa termina pagando el IVA de una venta que aún no cobró.

Separar la proyección en dos bloques ayuda: pagos ciertos y pagos condicionales. Los primeros ocurren sí o sí; los segundos dependen de una decisión, como una compra de inventario. Decidir sobre los condicionales es más fácil cuando están aislados y cuantificados.

Ejemplo de 13 semanas con una caja negativa en la semana 3

Una distribuidora vende 60.000.000 al mes: cobra 40 % de contado y 60 % a 30 días; compra 36.000.000 pagados a 30 días y gasta 15.000.000 en nómina y operación. Arranca el trimestre con 8.000.000 en el banco; cada mes se divide en cuatro semanas iguales.

La semana 3 coincide con el pago de una compra de inventario de temporada por 22.000.000 para atender un pico que se cobrará entre las semanas 6 y 9. Las primeras cuatro semanas quedan así:

El margen es positivo: cada semana entran 15 millones y salen 12,75, es decir, 2,25 millones de utilidad. Aun así, la caja llega a -7.250.000 en la semana 3 y sigue negativa en la semana 4.

La explicación está en la naturaleza del pago. Los 22 millones no son un gasto del periodo: son inventario, un activo que está en la bodega. Por eso el estado de resultados muestra utilidad y el extracto del banco muestra un sobregiro: la venta que justifica esa compra todavía no ocurrió.

Con las 13 semanas el problema se ve completo: la caja se recupera hacia la semana 7, cuando entran los cobros del pico, pero en el camino hay cuatro semanas en rojo. Quien solo revisa el mes completo descubre el hueco el día en que el banco rechaza un pago.

Las tres palancas para cerrar una brecha de caja

Cuando la brecha está identificada, quedan tres palancas y una decisión de financiamiento. Cada una tiene un efecto medible y un costo, y casi ninguna resuelve sola.

Cobrar antes es lo más rápido y lo más costoso en margen: con 5 % para anticipar 15.000.000 entran 14.250.000, el saldo de la semana 3 sube a cerca de 7.000.000 y el costo es 750.000. El riesgo real es que el cliente aprenda a esperar el descuento para pagar. Comprar menos deja la semana 3 en 750.000 con el margen intacto, pero expone a quedarse sin producto en el pico: la venta que no se hace no vuelve. Pagar más tarde corre el pago a la semana 5, donde la caja cae a -2.750.000: compra tiempo, no cierra la brecha.

Si ninguna combinación alcanza, la cuarta opción es financiamiento: una línea de crédito por el tamaño del hueco, no por más. Pedir 10 millones para un faltante de 7,25 es razonable; pedir 30 sin calcular el hueco es crear el problema del mes siguiente.

Escenarios: base, conservador y de estrés

Una proyección sola es una apuesta. Tres escenarios muestran el rango de lo posible y permiten decidir con el peor, no con el más cómodo.

• Base: se cumple lo pactado y los clientes pagan en su plazo histórico.
• Conservador: los cobros se corren 15 días y las ventas bajan 10 %. Es el escenario con el que conviene decidir.
• De estrés: el cliente más grande se atrasa 45 días y las ventas caen 20 %. Aquí no se decide: se verifica si la empresa sobrevive y qué habría que cortar.

La regla es incómoda pero clara: no se promedian los escenarios. El promedio de un desastre y un buen mes no es un plan, es una ilusión estadística. Se decide con el escenario que la empresa puede resistir, y el optimista sirve solo para saber cuánto se ganaría si todo sale bien.

Dos variables mueven casi todo: los días de cobro y el nivel de inventario. Pruebe qué pasa si el DSO sube de 30 a 45 días y si el inventario crece 15 %: en la mayoría de las pymes esos dos cambios separan un año tranquilo de uno angustioso.

Cómo leer el flujo cada mes sin engañarse

Una proyección que no se actualiza es un adorno. El valor está en la comparación semanal de lo proyectado contra lo real, línea por línea: el saldo final dice si hubo problema, el desvío por línea dice por qué. Estos son los errores que más caro salen:

La revisión semanal toma menos de media hora si el modelo está bien armado: se actualizan cobros, pagos y saldos, y se corre otra vez la proyección. Lo que cambia no es el pasado, es la fecha en que la empresa se queda sin caja.

Un cierre honesto antes de decidir

El flujo de caja proyectado no reemplaza al contador ni al estado de resultados. Es una herramienta de decisión y depende de la calidad de sus supuestos: si las fechas de cobro son optimistas, el resultado será una ficción bien ordenada en columnas.

Tampoco aplica igual a todos. Un negocio de servicios que cobra de contado y no maneja inventario tiene un ciclo corto y su proyección es casi trivial; una empresa que importa, con mercancía en tránsito y plazos de 90 días, necesita un modelo más detallado. Y si la empresa ya está en crisis de liquidez, la proyección sirve para priorizar pagos, no para evitarlos.

Lo que sí vale para casi cualquier pyme con inventario: la conversación sobre compras, plazos y crédito cambia cuando hay una tabla de 13 semanas sobre la mesa. Se deja de discutir opiniones y se empieza a discutir fechas. Conviene empezar simple, con una hoja de cobros, pagos y saldo por semana, tres escenarios y una revisión cada lunes. Si el volumen de facturas hace imposible mantenerla a mano, un software de inventarios y facturación que arrastre la cartera y las compras reales, como Kardex Tauro, reduce la actualización a unos minutos y deja el tiempo para lo que importa: decidir.

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