Fluxo de caixa projetado: como fazer e quais decisões ele muda

Fluxo de caixa projetado: como fazer e quais decisões ele muda

Uma empresa pode fechar o mês com lucro e, quatro semanas depois, não ter com que pagar a folha. Não é erro contábil nem fase ruim: é a distância entre reconhecer uma venda e receber o dinheiro. O fluxo de caixa projetado mede essa distância antes que ela vire um problema de liquidez e serve para decidir quanto estoque comprar e qual prazo dar a cada cliente. Aqui está como montar um na pequena empresa que trabalha com estoque, com um exemplo em que o caixa fica negativo na semana 3 enquanto a margem segue positiva.

Por que uma empresa com lucro fica sem dinheiro

O ciclo se repete todo mês: chega a mercadoria, paga-se o fornecedor, acontece a venda e a fatura fica em aberto por 30 ou 60 dias. Na demonstração de resultado essa venda já é receita. No banco, o dinheiro ainda não está lá. Se a folha, o aluguel ou a parcela do empréstimo caírem dentro desse intervalo, a empresa entra numa zona em que o lucro não ajuda ninguém.

A defasagem não se corrige vendendo mais rápido; vender mais a prazo só a aumenta. O que a torna visível é uma projeção semanal de recebimentos e pagamentos ordenada por data: não um orçamento de despesas, mas a lista do que vai entrar e sair, com o dia em que acontece.

Se o banco perguntasse amanhã como você vai pagar a folha das próximas seis semanas, você teria os números ou uma sensação?

Lucro, caixa e regime de competência: a diferença que é preciso entender

A contabilidade registra os fatos quando eles acontecem, não quando são pagos. Esse é o regime de competência: a venda é registrada no dia em que é faturada, mesmo que o cliente pague um mês depois; a despesa é registrada quando o serviço é recebido, mesmo que seja paga no ciclo seguinte.

A regra está correta para medir o resultado e para cumprir com a DIAN, mas mede lucro, não liquidez: um negócio pode fechar o ano com lucro e ficar sem dinheiro em março.

O caixa se move por outro relógio: o dia em que o dinheiro entra ou sai. Estas são as diferenças que mais se esquecem:

Todas essas linhas estão corretas no seu próprio terreno. O erro é usar a demonstração de resultado para decidir se há dinheiro na sexta-feira.

Os dois métodos e qual deles ajuda a decidir

Existem duas formas de montar a projeção e elas não competem: respondem a perguntas diferentes.

Método direto. Projetam-se os recebimentos e pagamentos reais do período: cada fatura que se espera receber, cada obrigação que se espera pagar. O resultado é uma linha do tempo de entradas e saídas com um saldo ao fim de cada semana.

Método indireto. Parte-se do lucro e fazem-se ajustes: soma-se a depreciação, despesa sem saída de caixa; subtraem-se os aumentos de contas a receber e de estoque, que são venda não recebida e compra não vendida; e soma-se o aumento de fornecedores, compra não paga.

Para a pequena empresa com estoque, o direto costuma ser mais útil para decidir, porque mostra a data exata do aperto e permite agir sobre ela: ligar para um cliente, adiar um pedido, negociar prazo. O indireto serve para conciliar com a contabilidade e explicar a um banco por que o lucro não virou dinheiro.

Se for escolher um só, faça o direto por semana e o indireto uma vez por mês como controle: o direto erra nos detalhes, o indireto erra no momento em que acontece.

Capital de giro: o dinheiro que a operação carrega

Capital de giro é estoque mais contas a receber menos fornecedores: o que está no depósito, mais o que os clientes devem, menos o que você deve aos fornecedores. É dinheiro real, já investido, que não está disponível para outra coisa.

Com os números do exemplo: estoque 54.000.000, contas a receber 60.000.000, fornecedores 36.000.000. Capital de giro: 78.000.000.

Aqui aparece a armadilha do crescimento. Se as vendas sobem 20 %, contas a receber, estoque e fornecedores sobem na mesma proporção, e o capital de giro passa de 78 para 93,6 milhões: 15,6 milhões adicionais só para sustentar o novo tamanho. Crescer sem caixa é a forma mais comum de quebrar com bons números.

Antes de aprovar um aumento de vendas, pergunte quanto capital de giro adicional ele exige e de onde virá. Se a resposta for "do mesmo fluxo", o buraco aparece três meses depois.

O ciclo de conversão de caixa em três números

Três contagens de dias governam o caixa de qualquer negócio com estoque. Prazo médio de estocagem (PME): quanto tempo a mercadoria leva para ser vendida. Prazo médio de recebimento (PMR): quanto tempo as vendas a prazo levam para ser recebidas. Prazo médio de pagamento (PMP): quanto tempo a empresa leva para pagar o que comprou.

O ciclo de conversão de caixa é PME mais PMR menos PMP. Com o exemplo: 45 dias de estoque, 30 de recebimento e 30 de pagamento dão 45 dias. A empresa leva 45 dias para recuperar o dinheiro que colocou na operação.

O sinal importa. Se for positivo, a empresa financia a operação com recursos próprios ou com dívida, e isso custa. Se for negativo, são os fornecedores que a financiam: recebe-se antes de pagar.

Com um custo diário das vendas de 1.200.000, um ciclo de 45 dias exige 54.000.000 de financiamento permanente. A diferença em relação aos 78 milhões de capital de giro está na margem que já viaja dentro das contas a receber: o ciclo diz quantos dias, o capital de giro diz quantos pesos.

Cada dia cortado do estoque ou das contas a receber libera 1.200.000, e cada dia esticado no pagamento libera outros 1.200.000: um acordo de 15 dias a mais libera 18.000.000 sem pedir emprestado.

Como projetar recebimentos que realmente vão entrar

A tentação é pegar as vendas do mês e supor que serão recebidas por inteiro. Quase nunca acontece. A projeção é feita fatura por fatura, com a data provável de pagamento de cada cliente, seguindo três regras.

1. Projeta-se a fatura, não a promessa. O cliente que diz "semana que vem" sem marcar data não entra na semana que vem: ele é posicionado conforme o histórico real de pagamento dele.
2. Cada cliente tem o seu prazo. Um cliente grande pode pagar em 60 ou 90 dias mesmo que a fatura diga 30; projetar todos em 30 é o erro que faz o caixa parecer melhor do que é.
3. A inadimplência é separada. O que passou de 90 dias não é recebido só porque você projetou de novo.

Dois ajustes melhoram a precisão: o desconto para pagamento antecipado, que adianta recebíveis com um custo conhecido, e o controle de concentração. Se três clientes respondem por 70 % dos recebimentos, a projeção não é estimativa: é uma aposta de que esses três vão pagar.

Um recebimento otimista é uma decisão disfarçada de número. Se o caixa do mês seguinte depende de um cliente que sempre atrasa, o problema não é a projeção: é a política de crédito.

Como projetar pagamentos sem esquecer os que não são fornecedores

Os pagamentos a fornecedores são os fáceis de listar e os que menos surpresas dão, porque têm fatura e vencimento. O risco está no resto: folha e encargos, aluguel, serviços, seguros, manutenção, parcelas de empréstimo e impostos.

• Ordena-se por data de vencimento, não por data da fatura. Uma fatura recebida no dia 3 com prazo de 60 dias é paga dois meses depois, não neste mês.
• A folha não é só o salário: há encargos, provisões e pagamentos que caem em meses específicos do ano. Se há empregados, esses meses são diferentes e a projeção precisa refletir isso.
• Os impostos têm calendário próprio e não perdoam. IVA colombiano, retenções e imposto de renda são pagos em datas fixas, mesmo que o cliente ainda não tenha pago: a empresa acaba pagando o IVA de uma venda que não recebeu.

Dividir a projeção em dois blocos ajuda: pagamentos certos e pagamentos condicionais. Os primeiros acontecem de qualquer forma; os segundos dependem de uma decisão, como uma compra de estoque. Decidir sobre os condicionais fica muito mais fácil quando eles estão isolados e quantificados.

Exemplo de 13 semanas com caixa negativa na semana 3

Uma distribuidora vende 60.000.000 por mês: 40 % à vista e 60 % a prazo em 30 dias; compra 36.000.000 com prazo de 30 dias e gasta 15.000.000 em folha e operação. Começa o trimestre com 8.000.000 no banco; cada mês é dividido em quatro semanas iguais.

A semana 3 coincide com o pagamento de uma compra de estoque sazonal de 22.000.000, feita para atender um pico que será recebido entre as semanas 6 e 9. As primeiras quatro semanas ficam assim:

A margem é positiva: cada semana entram 15 milhões e saem 12,75, ou seja, 2,25 milhões de lucro. Mesmo assim, o caixa chega a -7.250.000 na semana 3 e segue negativo na semana 4.

A explicação está na natureza do pagamento. Os 22 milhões não são despesa do período: são estoque, um ativo que está no depósito. Por isso a demonstração de resultado mostra lucro e o extrato do banco mostra cheque especial: a venda que justifica essa compra ainda não aconteceu.

Com as 13 semanas projetadas o problema aparece inteiro: o caixa se recupera por volta da semana 7, quando entram os recebimentos do pico, mas no caminho há quatro semanas no vermelho. Quem só olha o mês fechado descobre o buraco no dia em que o banco recusa um pagamento.

As três alavancas para fechar uma lacuna de caixa

Identificada a lacuna, restam três alavancas e uma decisão de financiamento. Cada uma tem efeito mensurável e um custo, e quase nenhuma resolve sozinha.

Receber antes é o mais rápido e o mais caro em margem: com 5 % para antecipar 15.000.000 entram 14.250.000, a semana 3 sobe para cerca de 7.000.000 e o custo é 750.000. O risco real é o cliente aprender a esperar o desconto para pagar. Comprar menos deixa a semana 3 em 750.000 com a margem intacta, mas expõe a falta de produto no pico: a venda que não se faz não volta. Pagar depois empurra o pagamento para a semana 5, onde o caixa cai para -2.750.000: compra tempo, não fecha a lacuna.

Se nenhuma combinação bastar, a quarta opção é financiamento: uma linha de crédito do tamanho do buraco, não maior. Pedir 10 milhões para um déficit de 7,25 é razoável; pedir 30 sem calcular o buraco é criar o problema do mês seguinte.

Cenários: base, conservador e de estresse

Uma projeção sozinha é uma aposta. Três cenários mostram o leque do possível e permitem decidir com o pior, não com o mais confortável.

• Base: o combinado se cumpre e os clientes pagam no prazo histórico.
• Conservador: os recebimentos atrasam 15 dias e as vendas caem 10 %. É o cenário com que convém decidir.
• De estresse: o maior cliente atrasa 45 dias e as vendas caem 20 %. Aqui não se decide: verifica-se se a empresa sobrevive e o que teria de ser cortado.

A regra é incômoda mas clara: não se faz média entre cenários. A média de um desastre com um mês bom não é um plano, é uma ilusão estatística. Decide-se com o cenário que a empresa consegue suportar, e o otimista serve só para saber quanto se ganharia se tudo der certo.

Duas variáveis movem quase tudo: os dias de recebimento e o nível de estoque. Teste o que acontece se o PMR subir de 30 para 45 dias e o estoque crescer 15 %: na maioria das pequenas empresas essas duas mudanças separam um ano tranquilo de um ano angustiante.

Como ler o fluxo todo mês sem se enganar

Projeção que não se atualiza é enfeite. O valor está na comparação semanal do projetado contra o realizado, linha por linha: o saldo final diz se houve problema, o desvio por linha diz por quê. Estes são os erros que saem mais caros:

A revisão semanal leva menos de meia hora se o modelo estiver bem montado: atualizam-se recebimentos, pagamentos e saldos, e roda-se a projeção novamente para frente. O que muda não é o passado, é a data em que a empresa fica sem caixa.

Um fechamento honesto antes de decidir

O fluxo de caixa projetado não substitui o contador nem a demonstração de resultado. É uma ferramenta de decisão e depende da qualidade das premissas: se as datas de recebimento são otimistas, o resultado será uma ficção bem organizada em colunas.

Também não se aplica igual a todos. Um negócio de serviços que recebe à vista e não trabalha com estoque tem ciclo curto e projeção quase trivial; uma empresa que importa, com mercadoria em trânsito e prazos de 90 dias, precisa de um modelo mais detalhado. E se a empresa já está em crise de liquidez, a projeção serve para priorizar pagamentos, não para evitá-los.

O que vale para quase toda pequena empresa com estoque: a conversa sobre compras, prazos e crédito muda quando há uma tabela de 13 semanas na mesa. Deixa-se de discutir opiniões e passa-se a discutir datas. Vale começar simples, com uma planilha de recebimentos, pagamentos e saldo por semana, três cenários e uma revisão toda segunda-feira. Se o volume de faturas tornar impossível manter isso à mão, um software de estoque e faturamento que traga os recebíveis e as compras reais, como o Kardex Tauro, reduz a atualização a alguns minutos e deixa o tempo para o que importa: decidir.

Continue lendo

• Conciliação bancária: como fazer passo a passo
• Declaração de IVA na Colômbia: como fazer passo a passo