Política de crédito a clientes: cómo fijarla sin perder ventas

Política de crédito a clientes: cómo fijarla sin perder ventas

Una pyme que vende a crédito sin reglas escritas no está vendiendo: está prestando dinero sin intereses y sin saber a quién. La política de crédito resuelve eso con un documento corto que define a quién se le fija cupo, por cuánto, a qué plazo, con qué soportes y qué pasa cuando no paga. Aquí está armada por partes, con un ejemplo que cierra.

Qué es una política de crédito y qué debe decidir

Una política de crédito es un documento de dos o tres páginas que responde cinco preguntas antes de que aparezca el primer moroso: a quién se le vende, con cuánto cupo, a qué plazo, con qué papeles y qué se hace si no paga. Es el instructivo de operación de la cartera y se aplica igual al cliente nuevo de dos millones que al de cincuenta.

Todo lo que la política no decide, lo decide el vendedor en la mesa del cliente. Y ahí casi siempre se decide mal, porque el vendedor cobra por vender, no por cobrar. Ceder quince días de plazo para cerrar un pedido es gratuito para quien firma la venta y carísimo para quien paga la nómina.

Quién aprueba y con qué límites

La primera regla de gobierno es separar los tres papeles: el que vende propone, el que cobra verifica y el que firma responde. Cuando las tres funciones viven en la misma persona, el control es una ilusión. El vendedor puede proponer un cupo, pero no otorgarlo.

La segunda es escalonar por monto: hasta cinco millones aprueba el coordinador comercial con visto bueno de cartera; entre cinco y veinte millones, el gerente; por encima de veinte, el representante legal. El escalonamiento no es opcional: evita que una sola firma comprometa la caja.

La tercera es dejar rastro: aprobar por correo con fecha, monto y nombre está bien; aprobar por llamada no deja nada. Cuando la cartera se daña, lo primero que desaparece es la memoria de quién autorizó qué.

A quién se le vende a crédito: criterios y verificación

El error más caro no es negar un crédito bueno: es otorgar uno malo. Un crédito negado cuesta una venta; un crédito malo cuesta la venta, el producto y la cobranza. Por eso la verificación se hace antes del primer despacho, no después del primer atraso.

Se evalúan cuatro cosas: que el cliente exista y tenga actividad coherente con lo que compra; que tenga historial de pago; que su operación genere el margen con el que va a pagar; y que exista garantía real si algo falla. Con eso se arma un puntaje de 0 a 100: historial 40 puntos, capacidad 35, garantía 25. Por debajo de 50 no hay crédito; entre 50 y 69, cupo bajo o con garantía; de 70 a 84, régimen estándar; de 85 en adelante, cliente preferente.

Cupo por cliente: cómo calcularlo

El cupo no es el monto que al cliente le gustaría deber. Es la exposición máxima que usted tolera al mismo tiempo con ese cliente: facturas pendientes más pedidos en tránsito. Si el cupo se mide por factura y no por exposición total, un cliente con tres facturas abiertas puede triplicar el riesgo sin que nadie lo note.

La fórmula más defendible ata el cupo a la facturación mensual del cliente, corregida por su puntaje. Un cliente que compra ocho millones al mes con puntaje 72 cae en el rango de 70 a 84, con factor 1,5: el cupo es de doce millones, mes y medio de compras. Por encima de 85 el factor sube a 2,0; por debajo de 50, es cero.

Hay un segundo techo: la capacidad de pago. El cupo no puede superar lo que el margen mensual del cliente amortiza en dos o tres meses. Un cliente puede facturar mucho y ganar poco; ahí el factor por puntaje autoriza un cupo que su flujo no aguanta.

Fije dos reglas de mantenimiento: el cupo se revisa cada seis meses, nunca en medio de una negociación de precio, y existe un cupo temporal para pedidos puntuales que se aprueba con fecha de vencimiento y no se renueva solo.

Plazos: por qué 30, 45 o 60 días y qué implica cada uno

El plazo no es un adorno de la negociación: es capital de trabajo que usted presta sin cobrar intereses. Cada quince días adicionales tienen un costo medible: sobre una cartera de 120 millones y un costo de dinero del 1,5 % mensual, quince días cuestan 900.000 pesos. Si la concesión se vuelve costumbre, el costo se repite todos los meses.

La regla práctica es que el plazo no supere el ciclo de caja del cliente. Un comercio que rota inventario cada veinte días puede pagar a 30. Un distribuidor con bodega y cartera propia necesita 45 o 60. Un cliente industrial con obra en ejecución puede pedir 90, pero eso ya no es crédito comercial: es financiamiento de proyecto y debe ir con garantía y con precio.

Dos advertencias. Treinta días de plazo no significan treinta de mora tolerada: el día 31 la factura está vencida y el cupo se bloquea. Y el plazo corre desde la fecha de la factura, no desde el despacho ni desde la radicación en el cliente. Definirlo por escrito evita que la cartera “corriente” tenga veinte días de atraso.

Descuento por pronto pago: cuándo compensa

El descuento por pronto pago es la herramienta más popular y la peor calculada: se concede por costumbre y casi nadie mide si el dinero adelantado vale más que el margen entregado.

Suponga ventas anuales de 960 millones, un descuento del 2 % para pago a 10 días y que lo toma el 30 % de los clientes. El costo anual es 0,30 × 960.000.000 × 2 % = 5.760.000 pesos, es decir 0,6 % de las ventas. Ese descuento baja la edad promedio de la cartera unos doce días. Con ventas diarias de 2.630.137 pesos, doce días liberan 31.561.644 pesos de caja.

¿Compensa? Depende de cuánto vale ese dinero para su empresa. Si financia su operación al 1,5 % mensual, los 31,5 millones liberados ahorran unos 473.000 pesos al mes, 5.681.096 al año: prácticamente el mismo valor del descuento. A una tasa del 1,8 % mensual el ahorro sube a 6.817.315 y el programa deja 1.057.315 de ganancia. La tasa de equilibrio ronda el 1,52 % mensual.

Dos condiciones antes de firmarlo. Mida cuántos clientes lo toman y si pagan antes: mucha gente cobra el descuento por pagar a diez días lo que antes pagaba a doce. Y no lo ofrezca a quien ya paga de contado, porque eso es regalar margen. Visto como tasa, un 2 % por veinte días equivale a un 36,5 % anual simple: es carísimo si el cliente no necesitaba el plazo.

Documentos y soportes antes de despachar

El despacho es la última oportunidad de negociar: después, solo queda cobrar. El soporte no es burocracia, es la prueba del acuerdo.

• Pedido u orden de compra escrita, con cantidades, precios y plazo aceptados.
• Consulta del cupo disponible antes de alistar la mercancía.
• Factura con fecha de vencimiento explícita, no solo fecha de emisión.
• Remisión firmada por quien recibe, con nombre y documento.
• Pagaré o letra de cambio cuando el monto o el plazo lo justifiquen.
• Autorización escrita de la excepción, si el cupo se superó o el plazo se amplió.
• Contrato marco en ventas recurrentes, con cláusula de aceleración del saldo.

La regla es binaria: sin soporte no hay despacho. En facturación electrónica, la fecha de vencimiento debe viajar en la factura y el cliente debe aceptarla o rechazarla dentro del plazo legal. Una factura objetada y nunca resuelta es una discusión, no una cuenta por cobrar; los efectos de la aceptación tácita conviene confirmarlos con su contador.

Seguimiento: edades de cartera y señales de alerta

La cartera no se revisa cuando falta la plata: se revisa todas las semanas, con el mismo corte. El informe mínimo tiene cuatro edades: corriente, 31 a 60 días, 61 a 90 y más de 90. A cada una se le asigna un porcentaje de deterioro, la provisión por probabilidad de no cobrar.

Un ejemplo completo muestra por qué el informe importa más que el saldo. La cartera total es de 120 millones con plazo de 30 días: 60 millones corrientes, 30 entre 31 y 60, 18 entre 61 y 90 y 12 por encima de 90. Con deterioro de 1 %, 5 %, 20 % y 50 %, la provisión es de 11.700.000 pesos y la cartera neta queda en 108.300.000. La vencida es de 60 millones: la mitad del total.

Ese dato cambia la conversación. Con ventas anuales de 960 millones y una cartera de 120, la rotación es de 45,6 días, no de 30. En promedio sus clientes pagan quince días tarde, aunque en el papel todos tengan plazo de 30. Ahí está el problema real, y no aparece en el estado de resultados hasta que la provisión se come el margen.

Además del informe hay señales que se ven antes del atraso: el cliente que pide más plazo cada mes, el que solo paga cuando lo llaman, el que cambia de razón social, el que reduce los pedidos de golpe, el que paga con cheque de un tercero.

Qué hacer cuando el cliente se atrasa

Antes del atraso hay tres avisos que evitan la mayor parte del problema: estado de cuenta cinco días antes del vencimiento, recordatorio el día del vencimiento con monto y datos de pago, y llamada del área de cartera a los cinco días. La mora temprana casi nunca es falta de plata: es una factura que no llegó o no coincide con la orden de compra.

Si el atraso ya ocurrió, la reacción no se improvisa. Una escalera de cinco peldaños funciona en casi cualquier pyme.

1. Días 1 a 5: recordatorio escrito con estado de cuenta y datos de pago.
2. Días 6 a 15: llamada, registro de la conversación y nueva fecha comprometida por escrito.
3. Días 16 a 30: bloqueo del cupo y acuerdo de pago con cuotas y fechas.
4. Días 31 a 60: suspensión total de despachos, garantía adicional y carta formal de cobro.
5. Días 61 en adelante: cobro prejudicial, evaluación jurídica y decisión documentada sobre castigo.

Hay una regla sin excepción: al cliente atrasado no se le amplía el cupo. Ampliarlo “para que siga comprando y con lo nuevo pague lo viejo” es capitalizar la deuda: el saldo crece, la garantía no cambia y la pérdida potencial se multiplica. Si el cliente es estratégico, se le pide garantía, pero no más mercancía sin respaldo. El acuerdo va por escrito, con cláusula de aceleración: si falla una cuota, se hace exigible todo el saldo.

Errores frecuentes

Estos cinco se repiten en casi todas las pymes que llegan con cartera dañada. No son errores de criterio sino de proceso, y por eso se corrigen con reglas y no con buenas intenciones.

Cierre honesto: cuándo esta política no aplica

Este esquema supone que usted puede elegir a sus clientes y fijar condiciones. Si vende al Estado o a grandes cadenas, el plazo lo impone el comprador y la factura se radica en un portal. Ahí la política no sirve para negociar el plazo, pero sí para decidir cuánta exposición tolera: si el comprador impone 90 días, ese costo tiene que estar en la cotización.

Si su negocio es consumo masivo, con miles de clientes de montos pequeños, el puntaje individual no escala: conviene trabajar por segmentos. Y si un solo cliente representa el 60 % de las ventas, el problema no es la política de crédito sino la concentración; ninguna regla escrita corrige eso.

La política tampoco sustituye al contador: el criterio de provisión, el castigo de cartera y su efecto tributario los define él con la norma vigente. Lo que la política resuelve es la disciplina diaria.

Al final la idea es simple: la política se escribe una vez, se aplica siempre y se revisa cada año. El mejor crédito no es el que más vende: es el que se cobra. Si hoy lleva la cartera en una hoja de cálculo, el límite no es la política sino el registro; un sistema de facturación que muestre cupo, vencimiento y edades por cliente, como el que ofrece Kardex Tauro, convierte la regla escrita en un bloqueo automático.

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