Política de crédito a clientes: como defini-la sem perder vendas

Política de crédito a clientes: como defini-la sem perder vendas

Uma pequena empresa que vende a prazo sem regras escritas não está vendendo: está emprestando dinheiro sem juros e sem saber para quem. A política de crédito resolve isso com um documento curto que define quem recebe limite, por quanto, em que prazo, com quais documentos e o que acontece quando o cliente não paga. Aqui ela está montada por partes, com um exemplo que fecha.

O que é uma política de crédito e o que ela precisa decidir

Uma política de crédito é um documento de duas ou três páginas que responde cinco perguntas antes de aparecer o primeiro cliente inadimplente: quem compra a prazo, com que limite, em que prazo, com quais documentos e o que se faz se não pagar. É o manual de operação das contas a receber, e vale igual para o cliente novo de dois milhões de pesos e para o de cinquenta.

Tudo o que a política não decide, decide o vendedor na mesa do cliente. E ali quase sempre se decide mal, porque o vendedor ganha para vender, não para cobrar. Ceder quinze dias de prazo para fechar um pedido é gratuito para quem assina a venda e caríssimo para quem paga a folha no fim do mês.

Quem aprova e com que limites

A primeira regra de governança é separar três papéis: quem vende propõe, quem cobra verifica, quem assina responde. Quando as três funções moram na mesma pessoa, o controle é uma ilusão. O vendedor pode propor um limite, mas não concedê-lo.

A segunda é escalonar por valor: até cinco milhões de pesos aprova o coordenador comercial com o aval de contas a receber; entre cinco e vinte milhões, o gerente; acima de vinte, o representante legal. O escalonamento não é opcional: evita que uma única assinatura comprometa o caixa do ano.

A terceira é deixar rastro: aprovar por e-mail com data, valor e nome está bem; aprovar por telefone não deixa nada. Quando a carteira se deteriora, a primeira coisa que desaparece é a memória de quem autorizou o quê.

Para quem se vende a prazo: critérios e verificação

O erro mais caro não é negar um bom crédito: é conceder um ruim. Um crédito negado custa uma venda; um crédito ruim custa a venda, o produto e a cobrança. Por isso a verificação acontece antes do primeiro despacho, não depois do primeiro atraso.

Avaliam-se quatro coisas: que o cliente exista e tenha atividade coerente com o que compra; que tenha histórico de pagamento; que sua operação gere a margem com a qual vai pagar; e que exista garantia real se algo falhar. Com isso se monta uma pontuação de 0 a 100: histórico 40 pontos, capacidade 35, garantia 25. Abaixo de 50 não há crédito; entre 50 e 69, limite baixo ou com garantia; de 70 a 84, regime padrão; de 85 em diante, cliente preferencial.

Limite por cliente: como calcular

O limite não é o valor que o cliente gostaria de dever. É a exposição máxima que você tolera ao mesmo tempo com aquele cliente: faturas em aberto mais pedidos em trânsito. Se o limite é medido por fatura e não pela exposição total, um cliente com três faturas abertas pode triplicar o risco sem que ninguém perceba.

A fórmula mais defensável amarra o limite ao faturamento mensal do cliente, corrigido pela pontuação. Um cliente que compra oito milhões por mês com pontuação 72 cai na faixa de 70 a 84, com fator 1,5: o limite é de doze milhões, um mês e meio de compras. Acima de 85 o fator sobe para 2,0; abaixo de 50, é zero.

Há um segundo teto: a capacidade de pagamento. O limite não pode superar o que a margem mensal do cliente amortiza em dois ou três meses. Um cliente pode faturar muito e lucrar pouco; nesse caso o fator por pontuação autoriza um limite que o caixa dele não sustenta.

Defina duas regras de manutenção: o limite é revisado a cada seis meses, nunca no meio de uma negociação de preço, e existe um limite temporário para pedidos pontuais, aprovado com data de vencimento e sem renovação automática.

Prazos: por que 30, 45 ou 60 dias e o que cada um implica

O prazo não é enfeite de negociação: é capital de giro que você empresta sem cobrar juros. Cada quinze dias adicionais têm custo mensurável: sobre uma carteira de 120 milhões de pesos e um custo do dinheiro de 1,5 % ao mês, quinze dias custam 900.000 pesos. Se a concessão vira hábito, o custo se repete todos os meses do ano.

A regra prática é que o prazo não supere o ciclo de caixa do cliente. Um comércio que gira estoque a cada vinte dias pode pagar em 30. Um distribuidor com depósito e carteira própria precisa de 45 ou 60. Um cliente industrial com obra em andamento pode pedir 90, mas isso já não é crédito comercial: é financiamento de projeto e deve vir com garantia e com preço.

Duas advertências. Trinta dias de prazo não significam trinta dias de atraso tolerado: no dia 31 a fatura está vencida e o limite é bloqueado. E o prazo corre da data da fatura, não do despacho nem da protocolização no cliente. Definir isso por escrito evita que a carteira “corrente” tenha vinte dias de atraso de verdade.

Desconto por pagamento antecipado: quando compensa

O desconto por pagamento antecipado é a ferramenta mais popular e a pior calculada: concede-se por hábito e quase ninguém mede se o dinheiro antecipado vale mais do que a margem entregue.

Suponha vendas anuais de 960 milhões de pesos, desconto de 2 % para pagamento em 10 dias e adesão de 30 % dos clientes. O custo anual é 0,30 × 960.000.000 × 2 % = 5.760.000 pesos, ou 0,6 % das vendas. Esse desconto reduz a idade média da carteira em cerca de doze dias. Com vendas diárias de 2.630.137 pesos, doze dias liberam 31.561.644 pesos de caixa.

Compensa? Depende de quanto esse dinheiro vale para a sua empresa. Se você financia a operação a 1,5 % ao mês, os 31,5 milhões liberados economizam cerca de 473.000 pesos por mês, 5.681.096 por ano: praticamente o mesmo valor do desconto. A uma taxa de 1,8 % ao mês a economia sobe para 6.817.315 e o programa deixa 1.057.315 de ganho. A taxa de equilíbrio fica em torno de 1,52 % ao mês.

Duas condições antes de assinar. Meça quantos clientes aderem e se realmente pagam antes: muita gente embolsa o desconto por pagar em dez dias o que já pagava em doze. E não ofereça a quem já paga à vista, porque isso é dar margem de presente. Visto como taxa, 2 % por vinte dias equivale a 36,5 % ao ano simples: é caríssimo se o cliente não precisava do prazo.

Documentos e comprovantes antes de despachar

O despacho é a última chance de negociar: depois dele, só resta cobrar. O comprovante não é burocracia, é a prova do acordo.

• Pedido de compra escrito, com quantidades, preços e prazo aceitos pelo cliente.
• Consulta do limite disponível antes de separar a mercadoria.
• Fatura com data de vencimento explícita, não apenas data de emissão.
• Nota de entrega assinada por quem recebe, com nome e documento.
• Nota promissória ou letra de câmbio quando o valor ou o prazo justificarem.
• Autorização escrita da exceção, se o limite foi superado ou o prazo ampliado.
• Contrato-quadro nas vendas recorrentes, com cláusula de vencimento antecipado do saldo.

A regra é binária: sem comprovante não há despacho. Na fatura eletrônica, a data de vencimento precisa constar na fatura e o cliente deve aceitá-la ou rejeitá-la dentro do prazo legal. Fatura contestada e nunca resolvida é discussão, não conta a receber; os efeitos do aceite tácito vale confirmar com o contador.

Acompanhamento: faixas de atraso e sinais de alerta

A carteira não se revisa quando falta dinheiro: revisa-se toda semana, com o mesmo corte. O relatório mínimo tem quatro faixas: corrente, 31 a 60 dias, 61 a 90 e mais de 90. A cada faixa se atribui um percentual de deterioração, a provisão pela probabilidade de não receber.

Um exemplo completo mostra por que o relatório importa mais que o saldo. A carteira total é de 120 milhões de pesos com prazo de 30 dias: 60 milhões correntes, 30 entre 31 e 60, 18 entre 61 e 90 e 12 acima de 90. Com deterioração de 1 %, 5 %, 20 % e 50 %, a provisão é de 11.700.000 pesos e a carteira líquida fica em 108.300.000. A carteira vencida é de 60 milhões: metade do total.

Esse dado muda a conversa. Com vendas anuais de 960 milhões e carteira de 120, o giro é de 45,6 dias, não de 30. Em média seus clientes pagam quinze dias atrasados, mesmo que no papel todos tenham prazo de 30. Aí está o problema real, e ele não aparece no resultado até a provisão comer a margem.

Além do relatório há sinais que aparecem antes do atraso: o cliente que pede mais prazo a cada mês, o que só paga quando é cobrado, o que muda de razão social, o que corta pedidos de repente, o que paga com cheque de terceiro.

O que fazer quando o cliente atrasa

Antes do atraso há três avisos que evitam a maior parte do problema: extrato cinco dias antes do vencimento, lembrete no dia do vencimento com valor exato e dados de pagamento, e ligação da área de cobrança cinco dias depois. O atraso inicial quase nunca é falta de dinheiro: é uma fatura que não chegou ou que não bate com o pedido de compra.

Se o atraso já aconteceu, a reação não se improvisa. Uma escada de cinco degraus funciona em quase qualquer pequena empresa.

1. Dias 1 a 5: lembrete escrito com extrato e dados de pagamento.
2. Dias 6 a 15: ligação, registro da conversa e nova data assumida por escrito.
3. Dias 16 a 30: bloqueio do limite e acordo de pagamento com parcelas e datas.
4. Dias 31 a 60: suspensão total dos despachos, garantia adicional e carta formal de cobrança.
5. Dia 61 em diante: cobrança pré-judicial, avaliação jurídica e decisão documentada sobre a baixa.

Há uma regra sem exceção: ao cliente atrasado não se amplia o limite. Ampliá-lo “para que continue comprando e pague o velho com o novo” é capitalizar a dívida: o saldo cresce, a garantia não muda e a perda potencial se multiplica. Se o cliente é estratégico, peça garantia, mas não mais mercadoria sem respaldo. O acordo vai por escrito, com cláusula de vencimento antecipado: se uma parcela falha, todo o saldo se torna exigível.

Erros frequentes

Estes cinco se repetem em quase toda pequena empresa que chega com carteira deteriorada. Não são erros de critério, são de processo, e por isso se corrigem com regras e não com boas intenções.

Fechamento honesto: quando esta política não se aplica

Este esquema supõe que você pode escolher seus clientes e fixar condições. Se vende ao Estado ou a grandes redes, o prazo é imposto pelo comprador e a fatura é protocolizada em um portal. Aí a política não serve para negociar o prazo, mas serve para decidir quanta exposição você tolera: se o comprador impõe 90 dias, esse custo precisa estar na cotação.

Se o seu negócio é consumo de massa, com milhares de clientes de valores pequenos, a pontuação individual não escala: trabalhe por segmentos. E se um único cliente representa 60 % das vendas, o problema não é a política de crédito, é a concentração; nenhuma regra escrita corrige isso.

A política também não substitui o contador: o critério de provisão, a baixa da carteira e seu efeito tributário são definidos com a norma vigente. O que a política resolve é a disciplina diária.

No fim, a ideia é simples: a política se escreve uma vez, se aplica sempre e se revisa a cada ano. O melhor crédito não é o que mais vende: é o que se cobra. Se hoje a carteira vive numa planilha, o limite não é a política, é o registro; um sistema de faturamento que mostre limite, vencimento e faixas por cliente, como o que a Kardex Tauro oferece, transforma a regra escrita em bloqueio automático.

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