Capital de giro: o que é, como calcular e como gerir

Capital de giro: o que é, como calcular e como gerir

O capital de giro é o dinheiro que a operação tem amarrado, e cresce exatamente quando o negócio cresce. Calcula-se como ativo circulante menos passivo circulante, mas essa subtração, sozinha, não diz quanto financiamento a empresa precisa: para isso é preciso olhar os dias de estoque, de recebíveis e de fornecedores. Aqui estão as duas fórmulas, o ciclo de conversão de caixa com um exemplo completo, o efeito real de crescer 20 % e as quatro alavancas que liberam caixa sem pedir um real emprestado.

O que é capital de giro e o que não é

O capital de giro é a margem com que a empresa cobre suas obrigações de curto prazo. Obtém-se subtraindo do ativo circulante o passivo circulante. Se o resultado é positivo, a operação tem com o que atender o que vence nos próximos doze meses; se é negativo, a empresa depende de renovar dívida ou de que os fornecedores continuem financiando-a.

Não é lucro. O lucro vive na demonstração de resultado e é reconhecido quando se emite a nota; o capital de giro vive no balanço e é pago com caixa. Uma empresa pode fechar o ano com lucro recorde e ficar sem dinheiro para a folha de janeiro, porque vendeu a prazo e o estoque cresceu mais rápido que as cobranças.

Também não é liquidez. Um índice de liquidez corrente confortável pode esconder uma empresa sem caixa: se 90 % do ativo circulante está em estoque e recebíveis e apenas uma fração pequena em dinheiro, o indicador parece bom e a conta bancária não. A liquidez é medida pelo caixa disponível e pela facilidade de convertê-lo; o capital de giro mede quanto está retido dentro da operação.

A ideia que organiza todo o resto é esta: o capital de giro não é um saldo que se revisa em dezembro, é uma necessidade que se move com as vendas. Cada real adicional de venda exige estoque e recebíveis antes de devolver caixa.

A fórmula do balanço e a fórmula da operação

Capital de giro = ativo circulante − passivo circulante. O ativo circulante inclui caixa, aplicações de curto prazo, contas a receber e estoque. O passivo circulante inclui fornecedores, obrigações trabalhistas, impostos a pagar e a parcela circulante da dívida financeira. É a definição contábil e serve para ler o balanço.

Capital de giro operacional = estoque + contas a receber − fornecedores. Deixa de fora o caixa e a dívida financeira. Responde a outra pergunta: quanto dinheiro a operação tem amarrado, independentemente de como foi financiada. É a cifra que se projeta com as vendas e a que explica por que crescer custa caixa.

As duas cifras não coincidem e não precisam coincidir. No exemplo deste artigo a primeira dá $57.000.000 e a segunda $69.000.000. A diferença são os $8.000.000 de caixa e os $20.000.000 de obrigações de curto prazo que uma considera e a outra não.

Vale calcular as duas. A primeira diz se a empresa consegue pagar o que vence; a segunda diz quanto financiamento novo ela precisa se as vendas sobem. Um capital de giro de balanço confortável pode conviver com uma operação que fica sem caixa ao crescer.

Os três prazos que explicam todo o ciclo

O ciclo de conversão de caixa mede quanto tempo passa entre pagar e receber. Monta-se com três prazos, todos em dias e todos referidos a um ano de 365:

• Dias de estoque (DIO) = estoque / custo das vendas × 365. Quanto a mercadoria dura antes de ser vendida.
• Dias de recebíveis (DSO) = contas a receber / vendas × 365. Quanto o cliente demora a pagar.
• Dias de fornecedores (DPO) = fornecedores / compras × 365. Quanto prazo o fornecedor concede.

Ciclo de conversão de caixa = DIO + DSO − DPO. Se o resultado é positivo, a operação consome caixa: a empresa paga antes de receber e financia a diferença com recursos próprios ou com dívida. Se é negativo, a operação financia o crescimento: recebe antes de pagar.

Cada dia de ciclo tem um preço. No exemplo a seguir, um dia equivale a cerca de $1.500.000 amarrados. Dez dias não são uma melhora cosmética: são quinze milhões que voltam para a conta bancária.

Um exemplo com balanço: de $57.000.000 a 45,6 dias

As cifras são de exercício, não dados de mercado, e servem para replicar o cálculo. A empresa vende $540.000.000 por ano, seu custo das vendas é $480.000.000 e ela compra $432.000.000. O balanço de curto prazo é este:

Capital de giro = (60 + 45 + 8) − (36 + 20) = 113 − 56 = $57.000.000.

Capital de giro operacional = (60 + 45) − 36 = $69.000.000.

O primeiro número diz que a empresa cobre suas obrigações de curto prazo com $57.000.000 de margem. O segundo diz que ela tem $69.000.000 amarrados em mercadoria e recebíveis, e que os fornecedores financiam $36.000.000 desse total. Os $12.000.000 de diferença entre as duas cifras explicam por que nunca se deve usar uma só para decidir.

O ciclo completo: 45,6 dias de caixa amarrada

Com esses mesmos saldos e os dados de vendas, custo e compras, o ciclo é calculado assim:

O ciclo é positivo. A empresa paga em 30,4 dias, recebe em 30,4 dias e o estoque fica 45,6 dias no depósito. Como os prazos de recebimento e de pagamento coincidem, o ciclo acaba sendo igual aos dias de estoque. Essa coincidência não é uma regra do negócio; é o que acontece neste balanço.

Leia o resultado em dias, não apenas em reais: a operação leva 45,6 dias para converter uma compra em caixa recebido. Durante esses 45,6 dias alguém tem de colocar o dinheiro, e esse alguém é a empresa.

Por que crescer 20 % consome $13.800.000 de caixa

Suponha que as vendas subam 20 % e que a empresa mantenha os mesmos dias de estoque, de recebimento e de pagamento. Não é uma hipótese otimista nem pessimista: é a forma de isolar o efeito do volume.

Estoque: 60 × 1,20 = $72.000.000. Contas a receber: 45 × 1,20 = $54.000.000. Fornecedores: 36 × 1,20 = $43.200.000. Capital de giro operacional = 72 + 54 − 43,2 = $82.800.000.

O operacional passa de $69.000.000 para $82.800.000. A diferença, $13.800.000, é caixa que precisa ser colocado antes de receber um real a mais de lucro. A venda adicional é faturada, o lucro é apropriado, e o dinheiro vai para estoque e para recebíveis.

A empresa do exemplo tem $8.000.000 em caixa. Para crescer 20 % precisa de $13.800.000. Faltam $5.800.000. Se conseguir isso com uma obrigação de curto prazo, o passivo circulante sobe para $77.000.000 e o capital de giro de balanço fica em $57.000.000, exatamente igual a antes. A cifra que se olha de costume não se moveu. O que mudou: o índice de liquidez corrente caiu de 2,0 para 1,7, e agora há $13.800.000 vencendo em menos de um ano contra um estoque que leva 45,6 dias para virar caixa.

E se o crescimento vier com prazo de recebimento mais longo, o normal quando se empurra a venda, a necessidade sobe acima de $13.800.000. O cálculo com dias constantes é o piso, não o teto.

Como financiar sem sufocar a operação

Existem quatro fontes: caixa gerado pela operação, prazo dos fornecedores, dívida de curto prazo e capital. Nenhuma é boa ou má por si só; o que afunda empresas é o emparelhamento entre a fonte e o uso.

O caixa gerado é a única fonte gratuita, e é a que se esgota primeiro quando se cresce rápido: o lucro entra, mas entra em contas a receber. O fornecedor é financiamento barato se não cobra por ele; quando oferece desconto por pagamento antecipado, o prazo tem um custo que precisa ser calculado antes de abrir mão dele.

A dívida de curto prazo cobre picos, não estrutura. Financiar crescimento com dívida de curto prazo é a causa mais comum de insolvência em pequenas e médias empresas: o estoque leva 45,6 dias para virar caixa, a obrigação vence em 30 ou em 90, e a renovação depende de um banco que pode dizer não justamente quando mais se precisa. O capital, por sua vez, é a fonte mais cara e a mais paciente; serve para o capital de giro permanente, aquele que não cai mesmo quando as vendas caem.

A regra prática: o capital de giro estrutural é financiado com recursos de longo prazo ou com capital; o pico sazonal, com linhas de curto prazo que são quitadas quando o pico passa. Quando se faz o contrário, a empresa renova dívida a cada trimestre e perde poder de negociação com o banco e com os fornecedores.

As quatro alavancas e seu efeito mensurável

Não é preciso conseguir financiamento novo para cobrir o buraco do crescimento. Estas quatro alavancas atacam o ciclo diretamente e seu efeito pode ser calculado sobre o mesmo balanço:

As três primeiras, aplicadas juntas, baixam o ciclo de 45,6 para 15,6 dias e liberam cerca de $39.800.000: $13.200.000 de estoque, $14.800.000 de recebíveis e $11.800.000 de fornecedores. Num negócio que precisa de $13.800.000 para crescer 20 %, essa é a diferença entre tomar emprestado e autofinanciar-se.

A ordem importa. O estoque se libera primeiro porque não depende de terceiros; os recebíveis dependem da disciplina de cobrança; os prazos de fornecedores são os últimos a ceder e os mais difíceis de recuperar se a relação se rompe.

Capital de giro negativo: quando é eficiente e quando é um alerta

Um ciclo negativo não é erro de cálculo. Um supermercado recebe à vista e paga em 60 dias: o cliente financia a operação, o estoque gira rápido e o caixa sobra. Isso é eficiência, não problema.

O mesmo número pode significar o contrário: uma empresa que parou de pagar os fornecedores porque não tem com o quê. O balanço não distingue os dois casos. Para saber qual é, é preciso olhar o detalhe:

• Se os dias de fornecedores subiram de repente e as faturas vencidas cresceram, é falta de pagamento, não negociação.
• Se estão sendo perdidos descontos por pagamento antecipado ou se os fornecedores cortaram o limite, o prazo virou imposição.
• Se o ciclo negativo vem com estoque girando rápido e clientes pagando à vista, é modelo de negócio, não sintoma.
• Se o negativo aparece apenas no consolidado e não na operação, pode ser efeito de itens não operacionais.

O teste rápido: capital de giro negativo com caixa folgado e fornecedores em dia é eficiência. Com caixa apertado e faturas vencidas é um alerta que já está se materializando.

Como projetar mês a mês

Um cálculo anual não serve para decidir em março. O capital de giro é medido por períodos e projetado com as vendas do período seguinte, nesta ordem:

1. Calcule as vendas e o custo das vendas diários do mês projetado. Trabalhe em dias, não em meses fechados.
2. Extraia os dias de estoque, de recebíveis e de fornecedores dos últimos três a seis meses. Um único mês engana por sazonalidade.
3. Aplique esses dias às vendas projetadas para obter o capital de giro operacional do mês.
4. Subtraia o caixa disponível e as linhas de crédito já aprovadas. O que sobrar é a necessidade líquida.
5. Compare essa necessidade com o caixa projetado, não com o de hoje. Se o ponto mais baixo cair abaixo da folha e dos impostos do mês, há um problema de estrutura.
6. Defina um gatilho: se os dias de recebíveis passarem de certo nível, a concessão de crédito para; se o estoque passar de certo número de dias, a compra para.

A projeção tem de ser mensal porque o capital de giro é sazonal: sobe antes da alta temporada, cai depois, e a média do ano esconde os dois extremos.

Os erros que custam mais caro

O padrão comum: mede-se o saldo e não o fluxo. O capital de giro não se resolve com uma foto do balanço; resolve-se movendo dias.

Um fechamento honesto antes de decidir

O que este cálculo não resolve: não substitui o contador nem a revisão das demonstrações financeiras. Um capital de giro calculado sobre um balanço com estoque mal avaliado ou com recebíveis que não serão recebidos dá uma cifra tranquilizadora e falsa.

Também não existem valores universais de dias. Um distribuidor de alimentos e um fabricante de móveis não compartilham nem o estoque nem o prazo. As referências servem dentro do mesmo setor e do mesmo porte; comparar-se com a média da economia não diz nada.

Se sua empresa é sazonal, se fatura por projeto ou se acaba de abrir uma linha nova, a média mensal esconde os picos e a projeção tem de ser semanal nos meses críticos. E se o capital de giro operacional cresce mais rápido que o lucro durante dois ou três períodos seguidos, a conversa não é sobre um indicador: é sobre como o crescimento está sendo financiado.

Se você precisa ver os saldos de estoque e de recebíveis por período sem remontar a planilha todo mês, um software de estoque e faturamento como o Kardex Tauro mantém essas cifras atualizadas; o que fazer com elas continua sendo decisão sua e do seu contador.

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