Indicadores financeiros: quais olhar e como ler

Indicadores financeiros: quais olhar e como ler

O relatório de fechamento chega com uma tabela de números e uma pergunta que quase ninguém responde: se a liquidez corrente é 1,50, isso é bom? Um indicador isolado não é bom nem ruim; é um número sem contexto. Ele vira informação quando é comparado com o período anterior, com o setor e com a meta que a empresa definiu. Este artigo organiza os indicadores que de fato se usam, a fórmula de cada um, um exemplo completo com nove deles calculados e os pontos em que são lidos errado. Os números do exemplo são de exercício, não dados de mercado.

Os quatro grupos e a pergunta que cada um responde

Todo indicador financeiro sai de três demonstrativos: o balanço, a demonstração de resultado e, quando o assunto é caixa, o fluxo de caixa. Essas fontes formam quatro grupos. Cada grupo responde a uma pergunta diferente e nenhum substitui os outros. Uma empresa pode ter liquidez de sobra e não ser rentável; pode ser rentável e ficar sem caixa numa sexta-feira. Olhar um grupo só é olhar uma face do negócio.

Liquidez: a pergunta é se dá para pagar na segunda, não se o número é 1,5

A liquidez corrente divide o ativo circulante pelo passivo circulante. Diz quantos pesos de ativo de curto prazo existem para cada peso de dívida que vence na mesma janela. A liquidez seca faz a mesma conta, mas subtrai o estoque, porque o estoque não se transforma em dinheiro na velocidade de uma fatura recebida.

Aí está a primeira armadilha. Um comércio cujo estoque gira em 30 dias consegue viver com uma liquidez seca de 0,75, porque vende rápido. Uma indústria cuja matéria-prima leva meses para se transformar em produto tem os mesmos 0,75 e um problema sério. O número é idêntico; a realidade não.

A segunda armadilha está no conteúdo do passivo circulante. Ali convivem dívida bancária de curto prazo, fornecedores, impostos e folha de pagamento. Se o passivo está concentrado em operações que o banco renova a cada ano, a empresa depende dessa renovação. Nada disso aparece na liquidez corrente: aparece nas notas explicativas do balanço e no cronograma de vencimentos.

Endividamento: quanto do negócio pertence a terceiros

O endividamento divide o passivo total pelo ativo total. É o percentual dos recursos que a empresa usa e que não são dos sócios. A alavancagem compara o passivo com o patrimônio líquido: quantos pesos de dívida existem para cada peso próprio.

Nenhum dos dois tem teto universal. Uma empresa de serviços com receita estável suporta mais dívida do que outra que depende de dois clientes. O que importa é a combinação: dívida alta com margem líquida baixa deixa pouco espaço para um trimestre ruim; dívida alta com margens sólidas e prazos longos é uma decisão de negócio, não um erro.

Moeda e prazo também importam. A dívida em dólar com receita em pesos fica caro quando o dólar sobe, e esse efeito não está no indicador: está na despesa financeira do período seguinte.

Eficiência: quantos dias o dinheiro leva para voltar

O giro de contas a receber divide as vendas pelas contas a receber. O resultado diz quantas vezes por ano a carteira inteira é recebida. Dividir 365 por esse giro torna o número legível: prazo médio de recebimento. A mesma lógica vale para o giro de estoque, que divide o custo das mercadorias vendidas pelo estoque; 365 dividido pelo resultado dá os dias que o estoque permanece no armazém.

Duas advertências. Primeira: numerador e denominador precisam ser comparáveis. Se as vendas incluem IVA e as contas a receber também, a conta funciona; se uma inclui e a outra não, o resultado sai inflado ou penalizado sem que ninguém perceba. Com o custo das mercadorias vendidas e o estoque acontece o mesmo: os dois entram sem IVA. Segunda: use 365 dias em todo o painel, ou 360, mas nunca os dois, porque o mesmo fato termina com dois números diferentes dependendo de quem calcula.

Esses dois indicadores explicam um problema de caixa mais rápido do que qualquer outro par. Uma empresa rentável que passa de 30 para 60 dias de recebimento precisa do dobro de capital para vender o mesmo volume, e esse capital sai de algum lugar: do caixa ou do banco.

Rentabilidade: quatro margens que não dizem a mesma coisa

A margem bruta divide o lucro bruto pelas vendas e mede o que sobra depois do custo do produto. A margem líquida divide o lucro líquido pelas vendas e mede o que sobra depois de tudo: despesas, juros e impostos. A diferença entre as duas é, na prática, tudo o que a empresa gasta para vender e para se administrar.

O ROA divide o lucro líquido pelo ativo total: quanto cada peso investido no negócio gera, independentemente de como foi financiado. O ROE divide o lucro líquido pelo patrimônio líquido: quanto cada peso dos sócios gera. O ROE será maior que o ROA sempre que houver dívida, porque o denominador é menor. Isso não é melhor gestão: é mais risco.

Por isso o ROE é lido junto com o endividamento. Um ROE de 18 % com endividamento de 50 % é saudável. Os mesmos 18 % com endividamento de 80 % se sustentam enquanto o negócio aguentar e viram prejuízo no momento em que a margem cede alguns pontos.

EBITDA: mede a operação, não o caixa

O EBITDA soma o lucro operacional, a depreciação e a amortização. Sua utilidade é comparar a operação entre empresas com dívida e impostos diferentes, e entre períodos em que o investimento em ativos mudou. É exatamente o que ele mede: o caixa que a operação gera antes de impostos, juros e capital.

O que ele não mede é igualmente importante. Não é fluxo de caixa: não desconta o que foi gasto na compra de máquinas, nem o que ficou preso em contas a receber e estoque, nem o pagamento de impostos. Uma empresa com EBITDA positivo pode ficar sem dinheiro para a folha de sexta-feira. O EBITDA não serve para saber se a empresa consegue pagar uma dívida amanhã.

Ele responde a outra pergunta: a operação, em si, produz mais do que custa operar? Se a resposta é não, nenhum ajuste financeiro resolve. Se é sim e ainda assim falta caixa, o problema está no capital de giro ou no investimento, não na margem operacional.

Exemplo completo: os nove indicadores de uma empresa

Empresa comercial com estes números do ano: vendas $600.000.000; custo das mercadorias vendidas $420.000.000; lucro bruto $180.000.000; lucro líquido $36.000.000; ativo circulante $120.000.000; estoque $60.000.000; passivo circulante $80.000.000; passivo total $200.000.000; ativo total $400.000.000; patrimônio líquido $200.000.000; contas a receber $50.000.000. Com isso se calculam os nove indicadores.

A alavancagem, passivo sobre patrimônio, é 1,00: há tanto dívida quanto capital próprio. A liquidez corrente parece confortável em 1,50, mas ao retirar o estoque cai para 0,75, e esse é o ponto fraco: a empresa depende de vender estoque para pagar o que vence. E o estoque leva 52 dias para sair, mais do que os 30 dias que as contas a receber dão para entrar. São 22 dias de diferença que a empresa financia do próprio bolso.

A rentabilidade conta outra história. A margem bruta de 30 % é razoável para comércio; a líquida de 6 % deixa pouca folga, porque dois de cada três pesos de margem bruta vão para despesas, juros e impostos. O ROE de 18 % dobra o ROA de 9 %, e essa diferença não vem de vender melhor: vem de metade do ativo ser paga com dívida.

A mesma empresa um ano antes: cresceu e lucrou menos por peso vendido

No ano anterior as vendas foram 15 % menores: $522.000.000, porque 600 dividido por 1,15 dá 521,7. A margem líquida foi de 7 %. Com esses dois dados se reconstrói o lucro: 7 % de 522 é $36,5 milhões. Neste ano o lucro é $36,0 milhões.

A empresa vendeu 15 % mais e lucrou praticamente o mesmo. Se tivesse mantido a margem de 7 %, o lucro teria sido 600 por 7 %, ou seja $42,0 milhões. Ficaram $6,0 milhões pelo caminho. Cresceu e lucrou menos por peso vendido.

A origem pode ser qualquer uma: descontos para crescer, mix que se deslocou para produtos de margem menor, custo das mercadorias que subiu mais que o preço, ou despesas fixas que cresceram junto com a operação. O indicador não diz qual. Isso se procura na demonstração de resultado linha por linha e no detalhe de vendas por produto. O que o indicador diz, com clareza, é onde buscar.

Tendência, setor e meta: as três comparações obrigatórias

A tendência exige três períodos no mínimo, e cinco se o negócio for sazonal. Um período é uma foto; uma série é um filme, e as decisões se tomam com filmes. Uma margem que cai três meses seguidos diz algo diferente de uma margem que cai um mês e se recupera.

O setor coloca o número numa escala. A mesma margem líquida de 6 % pode ser aceitável na distribuição e muito baixa em serviços. Para comparar é preciso uma fonte com a mesma definição do indicador: entidades setoriais, estudos de setor, bases financeiras ou o contador que atende várias empresas do mesmo ramo. Comparar com uma média sem saber como foi calculada é pior do que não comparar, porque dá uma falsa sensação de referência.

A meta é a que a empresa escreveu. Sem meta, todo indicador positivo é comemorado e todo negativo é explicado; com meta, a conversa é sobre a distância e sobre o que a fecha. E vale lembrar que valores bons não existem no abstrato: uma liquidez corrente de 1,2 pode ser saudável no comércio e apertada na indústria. Depende do ciclo de caixa, do prazo da dívida e do apoio dos sócios.

Como uma foto de fechamento é maquiada

Os indicadores são calculados sobre saldos de fechamento, e o fechamento pode ser movido. Três manobras se repetem: cobrar a carteira com insistência nos últimos dias do mês, não repor estoque na última semana e adiar pagamentos alguns dias para que saiam do período.

Receber a carteira baixa as contas a receber e sobe o caixa: melhora a liquidez seca e o prazo de recebimento. Não repor estoque baixa o estoque e melhora o giro, mesmo que deixe o armazém vazio na pior semana do trimestre. Adiar pagamentos sustenta o caixa, mas infla o passivo circulante, então maquia o fluxo e pune a liquidez corrente. Nenhuma das três cria valor: elas movem a data de corte.

A forma de detectar é olhar o fluxo, não a foto. O fluxo de caixa dos três meses seguintes, a carteira por idade e o prazo médio de pagamento a fornecedores mostram se a melhora se sustentou. Se o caixa do fechamento não se repete no mês seguinte, o indicador estava medindo a data, não o negócio.

Indicadores operacionais que explicam os financeiros

Os financeiros dizem o que aconteceu; os operacionais dizem por quê. Quatro bastam para começar: giro de estoque por item, acuracidade do estoque (contagem física contra o sistema), nível de serviço (pedidos entregues completos e no prazo) e prazo de recebimento por cliente.

A ligação é direta. Se a margem bruta cai, a causa costuma estar em descontos sem controle, em perdas ou em um mix de vendas que se deslocou para produtos de margem menor. Se os dias de estoque sobem, a causa está em itens comprados em excesso ou que deixaram de vender. Se o nível de serviço cai, a venda se perde e a margem líquida registra isso um mês depois, quando já não há o que fazer com aquele pedido.

Um painel só financeiro chega atrasado. Um painel com dois ou três indicadores operacionais permite agir antes de o fechamento confirmar o problema.

O painel que cabe em uma página

Se o painel tem quarenta indicadores, ninguém lê e a reunião se perde em detalhes. Oito ou dez bastam: dois de liquidez, dois de endividamento, dois de eficiência e três ou quatro de rentabilidade. Cada linha traz o valor do mês, o do mesmo mês do ano anterior, a meta e uma seta de tendência.

E um responsável por linha. Indicador sem dono não se move, porque todos supõem que outra pessoa está olhando. A frequência também importa: liquidez e eficiência são revisadas todo mês porque mudam rápido; endividamento e rentabilidade aceitam revisão trimestral. Revisar tudo toda semana transforma o painel em ruído, e ruído se ignora.

Erros frequentes: o sintoma, a causa e o custo

Os erros que mais se repetem não são de fórmula, são de leitura. E quase todos têm o mesmo efeito: dão resposta rápida a uma pergunta mal formulada.

Um fechamento honesto antes de decidir

Nada disso substitui o contador. Os indicadores são calculados sobre demonstrações que alguém precisa revisar, e as decisões de dívida, preço ou investimento têm efeitos que um painel não alcança mostrar. Se a empresa é muito sazonal, se acabou de fazer um investimento grande ou se está em reestruturação, a foto de fechamento engana e convém ler a série completa com quem conhece o detalhe.

O que qualquer dono de pequena empresa pode fazer é escolher nove indicadores, calculá-los do mesmo jeito todo mês e olhá-los em tendência. Esse hábito muda mais decisões do que qualquer ferramenta. Um sistema de estoque e faturamento bem alimentado entrega a matéria-prima; nesse ponto, o Kardex Tauro mantém contas a receber, estoque e vendas no mesmo lugar, que é a condição para que os indicadores sejam calculados sem reconstruir números à mão.

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