Recrutamento e seleção: como contratar bem e não repetir a busca

Recrutamento e seleção: como contratar bem e não repetir a busca

Uma vaga mal preenchida não aparece no primeiro mês. Aparece quando o estoque deixa de fechar, quando o cliente reclama pela terceira vez da mesma coisa e quando a pessoa que realmente sabia fazer o trabalho pede demissão porque teve de carregar o erro de outra. Nessa altura a empresa já pagou salário, integração e supervisão, e ainda precisa recomeçar a busca do zero.

Aqui está o filtro completo, montado antes de publicar a vaga: perfil por resultados, anúncio que atraia o candidato certo, leitura de currículo em dois minutos, entrevista com perguntas de fatos, prova prática, referências e uma matriz que registra por escrito por que alguém foi escolhido. No final, um exemplo com três candidatos e o custo de errar.

O custo real de uma contratação ruim

O custo visível de uma contratação ruim é o salário. O custo real soma quatro coisas que quase nunca são medidas juntas: selecionar, integrar, o que a pessoa deixou de produzir enquanto aprendia e o que custa desligá-la e substituí-la. Em cargos operacionais há um quinto componente que não aparece em nenhum relatório: o erro que outra pessoa teve de corrigir.

Um detalhe legal muda a conta. Se a relação termina sem justa causa, a indenização na Colômbia é calculada pelo tempo de serviço: trinta dias de salário no primeiro ano e vinte por cada ano adicional, respeitados os limites da lei. As verbas trabalhistas se acumulam de qualquer forma se a pessoa continua, então são pagamento adiantado, não custo extra. A indenização, sim, é dinheiro que não volta. Confirme o cálculo com o seu contador.

A soma dá COP 12.150.000, ou seja, 2,7 salários mensais, e ainda ficam de fora as 40 horas de integração e a supervisão gasta em correções. Ficaram de fora para não inflar o número com estimativas. Esse é o valor a lembrar quando surge a tentação de contratar rápido porque a vaga está aberta há um mês: um mês de vaga custa menos que cinco meses da pessoa errada.

Antes de publicar: perfil por resultados, não por títulos

O erro de origem é copiar o perfil da última pessoa que ocupou o cargo, ou pior, o de um anúncio parecido encontrado na internet. Esse texto descreve alguém, não um trabalho. Antes de publicar, responda por escrito três perguntas: que resultado essa pessoa deve produzir em seis meses, o que acontece se não produzir e como se saberá que produziu. Se não couber em uma página, o cargo não está definido.

Daí saem duas listas separadas. Os requisitos eliminatórios são o que desqualifica sem discussão: turno rotativo, carteira válida, morar na região. Os desejáveis somam, mas se aprendem. Misturar as duas é a causa mais comum de descartar um bom candidato por um diploma que a função não exigia, e de chegar alguém elegante no papel que não sabe fazer a tarefa.

Cada competência precisa de evidência observável e de um método de verificação. Se uma linha não pode ser verificada com algo que o candidato faça ou tenha feito, essa competência não serve para decidir: serve para preencher a página. E o peso de cada uma se define aqui, antes de ver candidatos, não depois de conhecê-los.

Onde procurar e o que dizer para chegar o candidato certo

Para cargos operacionais, a melhor fonte costuma ser a indicação interna: alguém da equipe recomenda quem já conhece o ritmo do trabalho e responde por essa pessoa. Funciona porque o indicante arrisca a própria reputação, e esse custo social filtra mais que qualquer anúncio. Depois vêm os sites de vagas com filtro por cidade e os grupos do setor.

O anúncio quase sempre é escrito mal. As duas primeiras linhas devem dizer o que a pessoa vai alcançar e em que contexto, não quantos anos de experiência se exigem. Depois vêm as tarefas de uma semana normal, o horário real, o local, a faixa salarial e os requisitos eliminatórios. Publicar a faixa parece fechar portas e faz o contrário: evita vinte candidaturas fora da faixa. E é preciso apagar os adjetivos vazios: proativo, dinâmico, comprometido.

Um anúncio honesto também diz o que o cargo tem de incômodo: turnos de fim de semana, depósito sem ventilação, fechamento de mês com hora extra. Filtrar aí custa menos que descobrir na terceira semana.

Triagem de currículos: o que descartar em dois minutos

A leitura do currículo tem três passadas e nenhuma dura mais de quarenta segundos. Primeira: requisitos eliminatórios; se falta um, descarta-se sem ler o resto. Segunda: coerência de datas e cargos, que os períodos não se sobreponham e que o cargo declarado corresponda ao que a empresa fazia. Terceira: resultados. Um currículo que só lista funções descreve um manual; o que diz "reduzi a divergência de estoque de 3% para 0,8% em seis meses" fala de trabalho real.

Há sinais que justificam uma pergunta, não um descarte automático: datas que não fecham por meses, cargos inflados para funções pequenas, mudanças a cada oito meses sem explicação, períodos longos sem atividade. Nenhum prova nada sozinho; todos se verificam antes da entrevista, não durante.

No fim, é melhor ter de cinco a oito candidatos, não trinta: um processo com trinta currículos se decide pelo cansaço, e o cansaço escolhe o último.

Entrevista por competências: perguntas de fatos, não de intenções

"Como você lida com o estresse?" não tem resposta útil: todos dizem que lidam bem. "Conte a última vez em que dois fechamentos caíram no mesmo dia e o que você fez primeiro" tem, porque obriga a descrever um fato com datas, pessoas e decisões. Essa é a diferença entre uma entrevista que informa e uma conversa agradável.

O método é situação, tarefa, ação e resultado. Pede-se a situação concreta, identifica-se o que cabia à pessoa, pergunta-se o que ela fez — não a equipe — e fecha-se com o resultado mensurável. Se a resposta ficar genérica, repita uma vez pedindo um caso específico. Se na segunda não aparecer, a competência não está demonstrada, por mais simpática que a pessoa seja e por mais vinte anos que tenha no setor.

Leve um roteiro com seis ou oito perguntas iguais para todos e anote durante a conversa. Funcionam: a última divergência de estoque que encontrou e como a rastreou; um erro próprio e o que mudou depois; como organizou sua última semana de fechamento. E uma de encerramento que costuma ser a mais reveladora: do que precisaria para render bem nos primeiros três meses.

Prova prática: quando vale a pena e como desenhá-la

Em cargos operacionais é o filtro mais potente que existe, porque mede o que a entrevista não consegue: a mão, o critério com dados reais e a reação diante de uma instrução incompleta. Vale a pena em estoque, separação de pedidos, digitação, faturamento e conciliações. Não vale em cargos cujo trabalho é de critério longo e não se simula em uma hora: ali a prova vira teatro e pune quem não improvisa bem.

O desenho tem quatro regras. A mesma prova para todos, com o mesmo tempo e instruções por escrito. Uma tarefa real do cargo com dados anonimizados, não um enigma de lógica. Uma rubrica de três ou quatro critérios definida antes da aplicação. E entre quarenta e cinco e noventa minutos: mais tempo cansa e mede resistência, não competência.

Há um limite que convém respeitar. Se a prova produz algo que a empresa vai usar — um estoque conciliado, um lote de notas digitadas —, deve ser paga ou feita dentro de um processo de seleção claro: tarefa produtiva sem remuneração pode ser interpretada como relação de trabalho. Para um exercício de duas horas com dados de teste, avise por escrito o alcance e não use o resultado comercialmente.

Referências e verificação: o que se pode e o que não se pode perguntar

A checagem de referências é a etapa mais pulada e a mais barata. Duas ligações: para o gestor imediato anterior e para um par ou cliente interno. Três perguntas bastam: se contrataria a pessoa de novo e por quê, em que precisava de supervisão e o que houve com o motivo do desligamento. A pausa antes de responder a primeira diz mais que o resto.

O que não se pode perguntar é igualmente importante: gravidez, planos de maternidade, estado civil, religião, orientação sexual, filiação política, sindicalização, histórico de saúde, deficiência ou situação familiar. Na Colômbia, o tratamento de dados de candidatos está coberto pelo regime de proteção de dados pessoais, então é preciso autorização informada, finalidade declarada e cuidado com o que se guarda. Um currículo com dados de saúde na pasta física já é um risco, mesmo que ninguém o leia.

Também se verifica o que foi declarado: diploma, certificado de trabalho do último emprego e, em cargos que lidam com dinheiro ou estoque, referências cruzadas com fornecedores. Verifica-se o fato, não a impressão.

Decisão: matriz de avaliação e vieses

A decisão é tomada com a matriz montada antes de conhecer os candidatos. Cada competência tem um peso, os pesos somam 100% e cada candidato recebe de 1 a 5, com âncoras escritas: o que significa 3, o que significa 5. Se o entrevistador não sabe o que separa um 3 de um 4, a matriz vira uma forma elegante de justificar um palpite.

A conta é feita na mesma planilha para que qualquer um possa repetir. A: 4 × 0,30 = 1,20; 5 × 0,20 = 1,00; 3 × 0,25 = 0,75; 4 × 0,15 = 0,60; 5 × 0,10 = 0,50. Total 4,05. B: 5 × 0,30 = 1,50; 3 × 0,20 = 0,60; 5 × 0,25 = 1,25; 3 × 0,15 = 0,45; 4 × 0,10 = 0,40. Total 4,20. C: 3 × 0,30 = 0,90; 4 × 0,20 = 0,80; 2 × 0,25 = 0,50; 5 × 0,15 = 0,75; 5 × 0,10 = 0,50. Total 3,45.

B vence. Mas a matriz também mostra onde fica a tarefa pendente: B tirou 3 em comunicação e 3 em ferramentas. Esse resultado não se ignora nem se dilui na média: vira plano de acompanhamento para os primeiros trinta dias, com reforço no sistema e revisão semanal dos relatórios que entrega. Esse é o uso maduro da matriz: ela não só escolhe, também revela o risco que se está aceitando.

Quatro vieses fazem o estrago: semelhança, que premia quem se parece com o entrevistador; halo, em que uma qualidade forte cobre o resto; ancoragem, que fixa o primeiro candidato como referência; e urgência, que empurra a decisão porque a vaga está aberta há muito tempo. Controlam-se com duas medidas: cada entrevistador pontua sozinho antes de comentar, e as notas são escritas com fatos, não com adjetivos.

Proposta, período de experiência e primeiros 30 dias

A proposta é feita por escrito e com todos os dados: cargo, funções, salário e forma de pagamento, jornada, local, data de início, tipo de contrato, período de experiência e confidencialidade se houver. A ligação serve para conversar, não para formalizar. Um candidato que recebe uma proposta clara começa com confiança; quem descobre as condições no primeiro dia já está olhando outras opções.

O período de experiência é uma figura legal com limites: no contrato por prazo indeterminado chega a dois meses e no contrato por prazo determinado se reduz conforme a duração. Não é tempo de espera nem prorrogação da seleção: é uma etapa com objetivos, acompanhamento e retorno documentado. Se ninguém definiu o que deve ser alcançado nesse período, não haverá evidência para sustentar uma decisão de desligamento.

Os primeiros trinta dias definem a permanência mais que qualquer entrevista. Dia um: posto pronto, acessos criados, um padrinho designado e uma explicação de por que o cargo existe. Semana um: tarefas pequenas com resultado verificável, não manuais de duzentas páginas. Dias 15 a 30: uma tarefa completa com acompanhamento e uma reunião com duas coisas que vão bem e duas que precisam mudar. No dia 30, uma conversa formal sobre expectativas. Se isso não acontece, a pessoa aprende sozinha e a empresa perde a chance de corrigir a tempo.

Erros frequentes

Estes seis erros se repetem em quase todas as pequenas empresas e nenhum exige orçamento para corrigir: exige ordem. Cada um tem um sintoma visível na operação, uma consequência paga depois e uma correção concreta.

Há um sétimo erro cultural: contratar para o posto e não para a equipe. Um candidato com a melhor nota pode quebrar a coordenação de uma área pequena se seu jeito de trabalhar choca com o de todos. Em equipes de menos de dez pessoas esse critério pesa tanto quanto a competência técnica, e se verifica em uma entrevista cruzada com um par, não com o chefe.

Um fechamento honesto antes de decidir

Este processo não substitui o advogado trabalhista nem o contador: o tipo de contrato, o período de experiência e a rescisão dependem de cada caso e da norma vigente. Também não é realista em uma empresa de cinco pessoas, onde não há quem faça quatro filtros. Nesse cenário, priorize dois: prova prática e referências. Com esses dois, a probabilidade de errar cai de forma notável e o custo são algumas horas.

Se o cargo é muito técnico, o perfil não é escrito pelo RH: é escrito por quem vai dirigir o trabalho, e o RH o organiza e o torna verificável. Se a urgência é extrema, é melhor um interino com contrato claro que uma contratação por prazo indeterminado decidida em uma tarde. Contratar é um processo com evidência, e os primeiros trinta dias decidem se a pessoa fica. Quando o cargo é de estoque ou de faturamento, essa curva de aprendizado também depende de o sistema mostrar os mesmos dados ao chefe de depósito e à pessoa nova; nesse ponto, o Kardex Tauro ajuda a que a integração seja sobre o processo e não sobre onde a informação ficou.

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